Strategieumsetzung: Priorisierungskonflikte sichtbar machen mit Flight Levels

„Ich habe da eine ganz tolle Strategie in paar Sätzen formuliert und dann versandet die, ne?” — Mit diesem Satz trifft Max Welteroth, Head of Support bei Lexware, das Problem, das Führungskräfte in mittleren und großen Organisationen täglich beschäftigt: nicht das Formulieren der Strategie ist das Problem, sondern die Verbindung zur operativen Umsetzung.

Welteroth ist seit fünf Jahren bei Lexware — eingestiegen als Support-Mitarbeiter im Banking-Bereich, heute verantwortlich für die gesamte Support-Strategie des SaaS-Unternehmens. In diesem Gespräch beschreibt er konkret, wie er das Flight-Levels-Modell einsetzte, um Priorisierungskonflikte sichtbar zu machen, Wertschöpfungsstreams zu koordinieren und Support von einer reaktiven Funktion zu einem strategisch verankerten Unternehmensbereich zu transformieren.

Das Modell, das er nutzt, ist kein Restrukturierungswerkzeug. Es ist eine Perspektive. Und genau diese Unterscheidung macht es in der Praxis so wirksam — und so oft missverstanden.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Strategien versanden nicht wegen schlechter Formulierung, sondern wegen fehlender Verbindung zwischen strategischer Vision (Level 3) und operativer Ausführung (Level 1).
• Flight Levels ist kein Organigramm-Umbau — es visualisiert Koordination, ohne Teams anzufassen. Das macht es in deutlich mehr Kontexten einsetzbar als klassische Agile-Transformationen.
• Partizipative Strategieentwicklung verlängert die Planungsphase, halbiert aber die Umsetzungszeit: Wer Betroffene von Anfang an einbezieht, gewinnt Multiplikatoren statt Blockierer.
• Wertschöpfungsstreams nach Kanal oder Kundenstadium (z. B. AI Experience, Human Experience, Voice) machen Ressourcen-Engpässe und Abhängigkeiten sichtbar, die in Kanban-Boards oder Google Docs verborgen bleiben.
• Der eigentliche Mehrwert entsteht in den Diskussionen, die strukturierte Boards erzwingen — nicht im Befüllen der Boards selbst.
• Outcomes statt Outputs als Entscheidungsgrundlage: Jede User Story braucht ein dahinterliegendes messbares Geschäftsergebnis, sonst fehlt der strategische Anker.
• Flight Levels löst das Spannungsfeld zwischen Fach- und Personalführung nicht — es macht es sichtbar. Die Auflösung erfordert zusätzliche Führungsarbeit außerhalb des Modells.

Im Detail: Wie Flight Levels Priorisierungskonflikte in der Strategieumsetzung auflöst

Strategien scheitern in etablierten Unternehmen selten an ihrer Qualität, sondern an der Umsetzung. Die kritische Lücke liegt zwischen Führungsbeschlüssen und operativer Realität: Strategien werden missverstanden, versanden oder lassen sich nicht koordiniert umsetzen. Flight Levels löst dieses Koordinationsproblem durch transparente Priorisierungsmechanismen zwischen Führungsebenen.

Warum Strategien versanden — und was das wirklich bedeutet

Das klassische Strategieproblem in Unternehmen ab 50 Mitarbeitern ist nicht die Qualität der Strategie. Es ist die Lücke zwischen dem, was auf Führungsebene beschlossen wird, und dem, was in den Teams täglich passiert. Welteroth beschreibt dieses Phänomen aus eigener Erfahrung:

„Ich habe da eine ganz tolle Strategie in paar Sätzen formuliert und dann versandet die, ne? Das die Gefahr irgendwie im Nichts oder sie wird nicht verstanden und so weiter. Oder wenn sie verstanden wird, das macht halt manchmal einfach schwierig, wir wollen ganz viel erreichen und dann sind aber die Ressourcen nicht da.”

Zwei separate Probleme stecken in dieser Aussage: fehlende Verständlichkeit der Strategie auf Teamebene und unsichtbare Ressourcen-Engpässe, die erst dann auffallen, wenn Umsetzung scheitert. Beide Probleme haben dieselbe Wurzel: Strategische Ziele werden nicht in koordinierbare Einheiten übersetzt.

Hier setzt das Flight-Levels-Modell an — nicht als Methode zur besseren Kommunikation, sondern als strukturiertes Denkmodell, das Verbindungen zwischen Ebenen explizit macht.

Was Flight Levels tatsächlich ist — und was nicht

Das häufigste Missverständnis über Flight Levels: Es handle sich um eine Variante von SAFe, LeSS oder einem anderen Skalierungs-Framework. Welteroth korrigiert das direkt:

„Es ist ein Denkmodell, es ist einfach eine Perspektive auf die Organisation. Es ist keine Restrukturierung, Umstrukturierung von irgendwelchen Abteilungen oder Teams. Das finde ich schon mal super wichtig und hilfreich. Dadurch passt es auch in mehr Kontexte.”

Das Modell — entwickelt vom österreichischen Lean-Kanban-Experten Klaus Leopold — gliedert Organisationen in drei Flughöhen:

• Level 3 (Strategisches Level): Business Outcomes, Unternehmensstrategie, kundengerichtete Ziele
• Level 2 (Coordination Level): Wertschöpfungsstreams oder Customer Experiences, die Level-3-Ziele in koordinierbare Einheiten übersetzen
• Level 1 (Operative Teams): Die Teams, die konkrete Arbeit liefern

Der entscheidende Punkt: Das Modell schreibt nicht vor, wie Teams intern arbeiten. Es macht sichtbar, wie Arbeit durch die Organisation fließt — und wo sie sich staut.

Bei Lexware setzte Welteroth dieses Prinzip auf den Support-Bereich an. Das Ergebnis: drei Wertschöpfungsstreams nach Kanal und Interaktionstyp — AI Experience, Human Experience (E-Mail/Chat) und Voice. Jeder Stream repräsentiert eine End-to-End Customer Experience, die das Support-Team vollständig in der Hand hat.

Wie Wertschöpfungsstreams Priorisierungskonflikte sichtbar machen

Der Wechsel von einer monolithischen Support-Einheit zu drei differenzierten Streams erzeugt sofort eine neue Kategorie von Fragen: Welcher Stream erhält Kapazität, wenn Ressourcen begrenzt sind? Welche Experience hat strategische Priorität?

Diese Fragen existierten vorher auch — sie waren nur nicht sichtbar. Sie versteckten sich in informellen Absprachen, in überfüllten Kanban-Boards, in Google-Docs-Kommentaren. Durch die Stream-Struktur werden sie zu expliziten Priorisierungsentscheidungen, die auf einem Board stehen und eine Begründung brauchen.

„Das war erstmal noch mal einen anderen Blick und man kann jetzt diese einzelnen Kanäle oder Experience immer anders Ende zu Ende anders greifen und sagen, ah, ich ich habe die AI. Dann haben wir da fangen wir jetzt gerade an die Koordinationslevel oder Coordination Boards für diese drei Experience.”

Konkret bedeutet das: Wenn ein Mitarbeiter sowohl auf den AI-Experience-Stream als auch auf den Voice-Stream einzahlt und beide zeitgleich Kapazität beanspruchen, wird dieser Ressourcen-Engpass auf dem Coordination Board evident. Er bleibt nicht länger ein Bauchgefühl der Führungskraft, sondern wird zu einem strukturierten Gespräch über strategische Priorisierung.

Das ist der Kern dessen, was „Priorisierungskonflikte sichtbar machen” in der Strategieumsetzung bedeutet: nicht lösen per Algorithmus, sondern die richtigen Gespräche erzwingen.

Outcomes statt Outputs: Der Mindset-Shift, der Strategie operationalisiert

Parallel zur Stream-Strukturierung führte Welteroth ein zweites Konzept ein: die konsequente Unterscheidung zwischen Outputs (was gebaut wird) und Outcomes (was dadurch erreicht werden soll).

In der Praxis bedeutet das: Jede User Story auf einem Flight-Levels-Board bekommt ein explizites Outcome zugewiesen. Nicht „Wir implementieren ein KI-gestütztes Antwort-System”, sondern „Wir reduzieren die durchschnittliche Erstantwortzeit um X% und entlasten Human-Experience-Kapazität für komplexe Anfragen.”

„Ah, guck mal, hier haben wir ja noch da wartet Arbeit immer.” — Der Mehrwert dieser Diskussion: Teams merken selbst, wenn ein Task kein klares Outcome hat. Das erzwingt Klarheit.

Die Boards werden damit zu einem strategischen Controlling-Instrument — nicht im Sinne von Bürokratie, sondern als Mechanismus, der sicherstellt, dass operative Arbeit auf nachweisbare Geschäftsergebnisse einzahlt. Für Strategieleiter und PMO-Verantwortliche in komplexen Organisationen ist das der Unterschied zwischen einer Roadmap, die als Lieferplan missverstanden wird, und einer Roadmap, die als strategisches Instrument funktioniert.

Partizipative Strategieentwicklung: Der Hebel, den die meisten Führungskräfte unterschätzen

Einer der unterschätztesten Insights aus Welteroths Erfahrung betrifft nicht das Framework, sondern die Art, wie die Strategie entwickelt wurde. Statt eines klassischen Top-Down-Prozesses — Führungskraft formuliert Strategie, präsentiert sie dem Team — wählte er das Modell einer Pioniergruppe: Vertreter aus dem Team entwickeln die Strategie gemeinsam mit der Führungskraft.

„Im Team ist dann halt natürlich den Vorteil, dass die Personen, die dann die Strategie auch leben, umsetzen müssen und davon betroffen sind, gleich dann dann beteiligt werden und sie anders verteidigen. Ihren Kollegen, Kollegen über können aber natürlich auch ganz anders Multiplikatoren und Multiplikatorinnen sein, was bei der Umsetzung sehr hilfreich ist.”

Das klingt nach einem Prozess-Detail. In der Wirkung ist es ein Umsetzungshebel: Wer die Strategie mitentwickelt hat, verteidigt sie intern, erklärt sie gegenüber Kollegen und fühlt sich für ihren Erfolg mitverantwortlich. Der Unterschied zwischen Compliance und Commitment.

Welteroth hatte dabei eine wesentliche Voraussetzung: strategische Rückenfreiheit von der Geschäftsführung. Die Strategie wurde zwar mit der Führungsebene abgestimmt, aber primär im Team entwickelt — ohne Micro-Management von oben.

„Tatsächlich sehr sehr große Freiheit und Rückenfreihaltung. Ja, also klar habe ich die Strategie auch immer mit der Geschäftsführung gesparkt, rückgestellt, Fragen bekommen, Input bekommen, aber in erster Linie haben wir das im in der Abteilung bei uns alleine vorangetrieben.”

Die Grenzen des Modells: Was Flight Levels nicht löst

Jedes Werkzeug hat einen Einsatzbereich. Welteroth ist explizit über die Grenzen von Flight Levels:

Das Modell löst keine Personalführungsaufgaben. Wenn ein Mitarbeiter einen fachlichen Owner auf Level 2 hat (der für einen Wertschöpfungsstream verantwortlich ist) und gleichzeitig einen Personalführer (der für Entwicklung, Feedback, Hiring zuständig ist), entsteht ein Spannungsfeld zwischen Fach- und Personalführung. Flight Levels macht dieses Spannungsfeld sichtbar — es löst es nicht.

„Ich habe jetzt verschiedene Workstreams und da gibt’s jemand, der ownt das und ist dafür verantwortlich. eine fachliche und dann gibt’s aber ja noch Teams, die auch Führung brauchen, aber nicht diese fachliche Führung, sondern eine andere Art von Führung oder andere Teilaspekte der Führung und das passt gerade noch genau und das clasht natürlich total auf diesem Board.”

Ebenso hat das Modell keinen natürlichen Platz für Softskill-Entwicklung, Hiring oder Kulturarbeit — Themen, die organisational unverzichtbar sind, aber nicht auf Wertschöpfungs-Boards gehören.

„Es ist halt auch eine Brille, die man aufzieht. Es ist kein Allzwecklösungsmittel und die die eigentliche Arbeit ganz klassisch, wer was bis wann und wie muss man selber reinbringen.”

Diese Ehrlichkeit ist für die Praxis entscheidend: Flight Levels ist kein Betriebssystem für die gesamte Organisation, sondern ein Koordinations- und Sichtbarkeitsmodell für die Verbindung von Strategie und Umsetzung. Wer es als Allzwecklösung verkauft, setzt sich und das Modell dem Scheitern aus.

Welche digitalen Tools eignen sich für Flight-Levels-Boards?

Welteroth arbeitet mit digitalen Board-Tools. Konkret werden im Gespräch Miro und Miro als Optionen genannt. Die Wahl des Tools ist dabei sekundär — was zählt, ist die Struktur dahinter: pro Flughöhe ein eigenes Board, regelmäßige Gespräche in der jeweils relevanten Ebene, ohne alles in ein einziges Meeting zu packen.

Der eigentliche Mehrwert entsteht nicht im Tool, sondern in den Diskussionen, die das strukturierte Nachdenken über Outcomes, Stories und Abhängigkeiten auslöst:

„Dieser krasse Mehrwert kommt dann in der Diskussion raus — nicht in der PowerPoint auf dem SharePoint.”

Über Max Welteroth

Max Welteroth ist Head of Support bei Lexware, einem der führenden SaaS-Anbieter für Buchhaltungs- und Unternehmenssoftware im DACH-Raum. Er ist seit fünf Jahren im Unternehmen — eingestiegen als Support-Mitarbeiter im Banking-Bereich, heute verantwortlich für die strategische Ausrichtung des gesamten Kundenservice. In dieser Rolle entwickelte er eine Support-Strategie, die das Flight-Levels-Modell nutzt, um Customer Experience vom ersten Kontakt bis zum Handover strategisch zu verankern und operativ koordinierbar zu machen. Seine Arbeit zeigt, dass strategische Transformation nicht zwingend mit Restrukturierung beginnen muss.

Priorisierungskonflikte in Ihrer Strategieumsetzung sichtbar machen?

Die Erkenntnis aus Welteroths Praxis bei Lexware ist direkt übertragbar: Priorisierungskonflikte in der Strategieumsetzung verschwinden nicht durch bessere Kommunikation oder mehr Meetings — sie werden sichtbar gemacht durch strukturierte Koordinationsmodelle, die Verbindungen zwischen strategischer Vision und operativer Realität explizit zeichnen. Für Führungskräfte, Strategieleiter und PMO-Verantwortliche in Unternehmen ab 10 Mio. EUR Jahresumsatz, die schnellere Strategieumsetzung, bessere Team-Koordination und höheren Umsetzungsgeschwindigkeit anstreben, ist dieser Ansatz kein theoretisches Konzept — er ist ein handfestes Instrument für den Alltag.

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Häufige Fragen

Was ist Flight Levels und wie funktioniert das Modell in der Praxis?

Flight Levels ist ein Koordinations- und Sichtbarkeitsmodell von Klaus Leopold, das Organisationen in drei Ebenen gliedert: operative Teams (Level 1), Wertschöpfungsstreams (Level 2) und strategische Ziele (Level 3). Es restrukturiert keine Teams, sondern macht Abhängigkeiten und Priorisierungskonflikte zwischen Ebenen sichtbar und erzwingt so strategisch begründete Entscheidungen.

Wie verbinde ich strategische Ziele mit operativer Umsetzung in großen Organisationen?

Indem Business Outcomes auf Level 3 explizit definiert und direkt mit Wertschöpfungsstreams auf Level 2 verknüpft werden. Jede operative Story auf Level 1 bekommt ein messbares Outcome zugewiesen. So entsteht eine durchgängige Verbindung von Strategievision bis Teamaufgabe — statt Ziele in Präsentationen zu vergraben.

Wie mache ich Ressourcen-Engpässe und Priorisierungskonflikte in Teams sichtbar?

Durch die Aufteilung in Wertschöpfungsstreams und Coordination Boards auf Level 2. Wenn ein Team auf mehrere Streams einzahlt und Kapazität begrenzt ist, wird der Konflikt auf dem Board sofort evident. Das erzwingt eine strategisch begründete Priorisierungsentscheidung statt informeller Absprachen.

Was ist der Unterschied zwischen Outputs und Outcomes bei der Strategieumsetzung?

Ein Output ist ein Feature, ein Task, ein Liefergegenstand. Ein Outcome ist das messbare Geschäfts- oder Kundenergebnis, das durch diesen Output erzielt werden soll. Strategieumsetzung scheitert häufig, weil Teams Outputs liefern, ohne zu überprüfen, ob die damit angestrebten Outcomes tatsächlich erreicht werden.

Welche Grenzen hat das Flight-Levels-Modell in der Praxis?

Flight Levels löst keine Personalführungsaufgaben, Softskill-Entwicklung oder Hiring-Prozesse — diese Themen haben keinen natürlichen Platz auf Wertschöpfungs-Boards. Auch das Spannungsfeld zwischen Fach- und Personalführung wird durch das Modell sichtbar gemacht, aber nicht aufgelöst. Es bleibt ein Koordinationsmodell, kein Organisationsbetriebssystem.