Kulturwandel in traditionellen Organisationen umsetzen: ACT-Modell, Team Number One und das Tropfen-Prinzip aus 18 Jahren Pharmapraxis

Lukas Felner, Teamleiter und Projektverantwortlicher bei Octapharma, kennt das Problem aus erster Hand: In klassischen, regulierten Industrien arbeiten Führungskräfte noch immer mit Command-and-Control-Methoden — und wundern sich, warum Teams nicht zusammenarbeiten, Projekte stagnieren und Kulturinitiativen versanden. Nach 18 Jahren in der Pharmaindustrie, vom Lehrling bis zur Führungsrolle mit Projektverantwortung für ein komplexes Laborinformations- und Management-System, hat er ein präzises Bild davon, was Kulturwandel in traditionellen Organisationen wirklich erfordert.

Die Antwort ist unbequem: Kein Beratungsprojekt, keine Werte-Kampagne und keine Reorganisation löst das Problem. Was wirkt, sind kleine, konsistente Verhaltensänderungen auf Teamebene, ein klares Führungsmodell — das ACT-Modell — und die Bereitschaft, als Führungskraft selbst voranzugehen, bevor man Veränderung von anderen erwartet.

Dieser Artikel destilliert die wichtigsten Einsichten aus Lukas’ Erfahrung: drei konkrete Frameworks, sieben operative Prinzipien und eine ehrliche Einschätzung, warum Kulturwandel in Pharma, MedTech und Life Sciences ein jahrelanger Prozess ist — und wie man ihn trotzdem jetzt starten kann.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Kulturwandel in regulierten Industrien ist kein Projekt, sondern ein Prozess — er dauert Jahre und erfordert Ausdauer, nicht Aktionismus.
• Das ACT-Modell (Accountability, Commitment, Trust) liefert das Fundament für Selbstführung und People Leadership — funktioniert aber nur, wenn die Führungskraft es selbst vorlebt.
• Team Number One nach Lencioni: Solange Führungskräfte zuerst ihr eigenes Bereichsteam schützen, können Teams auf der Arbeitsebene nicht kooperieren — Siloabbau beginnt bei der Führungsebene.
• Vorleben ist nicht optional: Mitarbeiter und Peers folgen nur dann neuen Prinzipien, wenn die Führungskraft konsequent selbst danach handelt.
• Im Projektgeschäft mit lateralen Abhängigkeiten funktioniert Druck als Führungsinstrument nicht — Motivation entsteht durch Klarheit, Vertrauen und persönliches Commitment.
• Bottom-up-Kulturveränderung beginnt im eigenen Team: Sichtbare kleine Verbesserungen (bessere Meetings, Checkins, transparente Kommunikation) werden von anderen Teams beobachtet und kopiert.
• Feedback wie “du bist zu schnell” ist kein Nein — es bedeutet, dass der Change-Treiber zwei Schritte voraus ist und Geduld als strategische Ressource einsetzen muss.

Im Detail: Kulturwandel in traditionellen Organisationen — Was wirklich funktioniert

Regulierte Industrien brauchen Kontrollstrukturen – das ist unvermeidbar. Doch wenn Command-and-Control auch auf die Zusammenarbeit von Teams übertragen wird, entstehen Silos und Lähmung statt Geschwindigkeit. Der zentrale Fehler liegt darin, Regulierung mit Misstrauen gleichzusetzen. Echte Transformation gelingt nur, wenn Führung Kontrolle und Vertrauen gleichzeitig schafft.

Warum Command-and-Control in der Pharmabranche ein strukturelles Problem ist

Regulierte Industrien wie Pharma und MedTech sind auf Kontrolle ausgelegt — aus gutem Grund. Prozesse müssen dokumentiert, Abweichungen gemeldet, Entscheidungen nachvollziehbar sein. Das schafft eine Organisationskultur, in der Führung als Anweisung und nicht als Ermächtigung verstanden wird.

Das Problem: Dieselbe Kontrolllogik, die in der Produktion und Qualitätssicherung sinnvoll ist, wird auf die Zusammenarbeit von Teams und Führungskräften übertragen. Ergebnis sind Silostrukturen, gegenseitiges Misstrauen zwischen Abteilungen und Führungskräfte, die ihre Bereichsteams vor anderen schützen — statt gemeinsam an Unternehmenszielen zu arbeiten.

Lukas Felner beschreibt die Konsequenz direkt:

„Es ist sehr wichtig, dass man für einen Miteinander sorgt, für ein Umfeld, wo die Mitarbeiter auch gerne in das Unternehmen kommen, wo sie sich wohlfühlen und wo es Freude macht in der Arbeit zu sein. Dazu gehört ganz viel Mitgefühl, Transparenz und Klarheit als Führungskraft.”

Das klingt nach Soft Skills. In Wirklichkeit ist es strategische Führungsarbeit — denn ohne ein solches Umfeld laufen Strategieumsetzung und Umsetzungsgeschwindigkeit direkt in den Widerstand von Mitarbeitenden, die innerlich resigniert haben.

Das ACT-Modell: Accountability, Commitment, Trust

Das zentrale Führungsframework aus Lukas’ Erfahrung ist das ACT-Modell — drei Kernprinzipien, die sowohl für Selbstführung als auch für People Leadership gelten:

A — Accountability (Verantwortung) Wem gehört das Projekt? Wer trägt es wirklich? Accountability bedeutet nicht, Aufgaben zuzuweisen — es bedeutet, Verantwortung klar zu verankern und sicherzustellen, dass der Verantwortliche sie auch als seine eigene begreift.

C — Commitment (Persönliches Einsteigen) Führt die Führungskraft aus Pflicht — oder steht sie wirklich hinter dem Projekt? Commitment ist der Unterschied zwischen jemandem, der ein Projekt verwaltet, und jemandem, der es antreibt. Lukas beschreibt seinen eigenen Moment des Commitments so:

„Es war für mich von Anfang an da, das Projekt war meines, das ich den Hut aufbekommen habe. Ich habe gesagt, es wurde gesagt, okay, das kümmere dich drum, vertrau wir dir. Jetzt bin ich schon beim Trust. Ich habe es als meines gesehen. Ich bin nach Hause gegangen und habe gesagt, okay, ich mache da draus jetzt was.”

T — Trust (Vertrauen) Selbstvertrauen, das Unbekannte anzupacken. Und Vertrauen in andere — dass sie Entscheidungen halten, Verantwortung tragen, Probleme melden. Ohne Trust kollabiert jede Delegation und jede agile Arbeitsweise.

Das Modell wird durch das Prinzip „insightfully” erweitert: Handle mitfühlend und verantwortungsvoll — nicht mechanisch, sondern mit Einsicht in die menschliche Dimension von Führung. In der Praxis heißt das: Transparenz über Entscheidungen, Empathie für Widerstände, Klarheit über Erwartungen.

Was das ACT-Modell von anderen Leadership-Frameworks unterscheidet: Es ist kein Prozess, der auf andere angewendet wird. Es beginnt bei der Selbstführung der Führungskraft selbst. Wer Accountability von anderen verlangt, muss sie selbst vorleben. Wer Commitment einfordert, muss sichtbar committed sein. Das macht das Modell unbequem — und wirksam.

Team Number One: Warum Siloabbau bei der Führungsebene beginnt

Eine der wirkungsmächtigsten Einsichten aus Lukas’ Erfahrung kommt von Patrick Lencioni: das Konzept des „Team Number One”.

Der typische Fehler in klassischen Organisationen: Jede Führungskraft sieht ihr eigenes Bereichsteam als primäre Loyalitätseinheit. “Mein Team ist Number One” — das klingt nach Engagement, ist aber die Wurzel von Silodenken. Denn wenn jedes Führungsteam-Mitglied zuerst den eigenen Bereich schützt, entstehen konkurrierende Prioritäten auf der Führungsebene — mit direktem Durchschlag auf die Zusammenarbeit der operativen Teams.

„Das Team Number One sagt, dass es wichtig ist, dass man sein laterales Team, indem man zusammen mit den anderen Führungsebenen arbeitet, immer als Team Number One sehen muss, damit die Mitarbeiter unter einem überhaupt miteinander arbeiten können. Jedes Team sein eigenes Team Number One ist selber, und sich selber am nächsten steht. Und jetzt hat jedes Team seine eigenen Prioritäten, die aber untereinander nicht beieinander sind und können damit gar nicht mehr zusammenarbeiten.”

Die Lösung ist konzeptionell einfach, aber kulturell schwer: Die laterale Führungsebene muss gemeinsam als primäres Team fungieren — nicht als Summe von Bereichsinteressen. Erst wenn Leadership aligned ist, können Teams auf der Arbeitsebene tatsächlich kooperieren.

Für Führungskräfte, die Laterale Führung und Siloabbau in ihrer Organisation vorantreiben wollen, ist das der erste operative Hebel: Prüfe, ob dein Führungsteam sich selbst als gemeinsames Team Number One versteht — oder ob jeder zuerst sein eigenes Revier schützt.

Kulturwandel schrittweise umsetzen: Das Tropfen-Prinzip

Wie implementiert man Kulturveränderung in klassischen Organisationen ohne Umstrukturierung, ohne Reorg, ohne externes Beratungsmandat? Lukas’ Antwort ist pragmatisch und datenbasiert aus seiner eigenen Erfahrung:

„Der Kulturwechsel ist ein unglaublich langfristiger Prozess. Es geht darum, sehr viel Ausdauer, sehr viel Resilienz zu entwickeln. Stetig Dinge anzubringen, neue Aspekte einzubringen in Meetings, wie können wir Meetings effizienter gestalten, wie können wir besser zusammenarbeiten.”

Der Tropfen-höhlt-den-Stein-Ansatz für Kulturwandel folgt fünf konkreten Schritten:

1. Kleine Verhaltensänderungen identifizieren, die im eigenen Team sofort umsetzbar sind — Checkins vor Meetings, transparente Kommunikation über Projektstatus, explizite Accountability-Gespräche.
2. Konsistent vorleben — nicht als einmalige Initiative, sondern als dauerhaftes Verhalten der Führungskraft.
3. Ausdauer und Resilienz entwickeln — Kulturwandel in regulierten Industrien dauert Jahre, nicht Quartale.
4. Beobachten, wie andere Teams reagieren — Verhaltensänderungen, die sichtbar funktionieren, werden von anderen Teams aufgegriffen.
5. Nicht versuchen, die ganze Firmenstruktur zu ändern — im Kleinen anfangen und von dort ausbreiten.

„Ich kann die große Firmenstruktur damit nicht ändern, aber ich kann es in meinem Team versuchen zu verändern. Wenn das zweite Team es sieht und sagt ‘Hey, guck mal, die machen das, ich finde das auch gut, können wir das bei uns auch machen’, dann breitet sich das aus.”

Das ist kein Zufall — es ist Change Management durch Vorbildwirkung. Und es ist die einzige Methode, die in traditionellen Organisationen ohne Top-Down-Mandat langfristig trägt. Moderne Führung in klassischer Struktur beginnt immer mit einem Team, das es besser macht.

Führen ohne Druck: Wie Projektleitung in lateralen Strukturen funktioniert

In Projekten wie der Implementierung eines Laborinformations- und Management-Systems — komplexe IT-Projekte in regulierten Umfeldern — hat die Projektleitung häufig keine formale Weisungsbefugnis gegenüber allen Beteiligten. Experten aus verschiedenen Abteilungen, externe Dienstleister, regulatorische Stakeholder — niemand ist direkt hierarchisch verpflichtet.

Das macht Führung durch Druck nicht nur ineffektiv, sondern unmöglich:

„Im Projektgeschäft habt man nicht die Möglichkeit dann mit Druck zu führen, sondern muss damit umgehen, wie bekommt man jetzt alle irgendwie ins Boot, wie kann man die Leute dazu motivieren und dazu mitzuarbeiten.”

Die operative Antwort liegt direkt im ACT-Modell: Clarity über Ziele und Verantwortlichkeiten (Accountability), persönliches Commitment der Projektleitung als Vorbild (Commitment) und Vertrauen als Grundlage der Zusammenarbeit (Trust) ersetzen formale Autorität durch intrinsische Motivation.

Das ist kein theoretisches Führungskonzept — es ist die praktische Realität in jedem Projekt mit lateralen Abhängigkeiten, sei es in der Projektleitung Life Sciences, in agilen Transformationen klassischer Unternehmen oder in cross-funktionalen IT-Implementierungen.

Geduld als Führungsinstrument: Wenn “du bist zu schnell” kein Nein bedeutet

Wer Kulturwandel vorantreibt, kennt das Feedback: “Das geht zu schnell.” “Das sind wir nicht gewohnt.” “Das passt nicht zu uns.” In traditionellen Organisationen ist das eine Standardreaktion auf jeden Versuch, Arbeitsweisen zu verändern.

Lukas’ Interpretation dieses Feedbacks ist präzise — und strategisch wertvoll:

„Wenn es heißt, du bist zu schnell, heißt’s nicht, wir wollen das nicht, aber das heißt der Lukas, du bist uns zwei Schritte voraus, also mach mal ja okay cool.”

“Du bist zu schnell” ist kein Ablehnen der Veränderung — es ist eine Aussage über Tempo und Absorptionsfähigkeit der Organisation. Für Change-Treiber bedeutet das: Nicht zurückweichen, aber das Tempo an die Kapazität der Organisation anpassen. Weiterhin vorangehen — aber die Lücke zwischen eigenem Tempo und organisationalem Tempo aktiv managen.

Das erfordert Resilienz und Führungsmindset, die sich nicht in zwei Seminartagen aufbauen lassen. Sie entstehen über Jahre — genau wie der Kulturwandel selbst.

Über Lukas Felner

Lukas Felner ist Teamleiter und Projektverantwortlicher bei Octapharma, einem führenden Pharmaunternehmen im DACH-Raum. Mit 18 Jahren Betriebszugehörigkeit — vom Lehrling bis zur Führungsrolle — hat er die Transformation von Command-and-Control-Strukturen hin zu modernen Führungsprinzipien von innen heraus mitgestaltet. Seine Kernkompetenz liegt in der Projektleitung komplexer IT-Systeme in regulierten Umfeldern sowie in der praktischen Anwendung von Führungsmodellen wie dem ACT-Framework und Lenzionis Team Number One in klassischen Organisationsstrukturen.

Kulturwandel in Ihrer Organisation strukturiert anzugehen?

Die Einsichten aus Lukas Felners 18-jähriger Praxis machen eines klar: Kulturwandel in Pharma, MedTech und großen IT-Organisationen scheitert nicht an fehlendem Willen — er scheitert an fehlenden Modellen, an Ungeduld und daran, dass Führungskräfte Verhaltensänderungen von anderen verlangen, bevor sie sie selbst vorleben. Das ACT-Modell, das Team-Number-One-Prinzip und der Tropfen-Ansatz sind keine abstrakten Konzepte — sie sind operative Hebel, die Führungskräfte ab sofort im eigenen Team einsetzen können. Wenn Sie als Führungskraft, Strategieleiter oder PMO-Verantwortlicher in einem DACH-Unternehmen ab 10 Mio. EUR Jahresumsatz daran arbeiten, Strategieumsetzung zu beschleunigen, Silos abzubauen und Umsetzungsgeschwindigkeit zu erhöhen, sind diese Prinzipien der richtige Ausgangspunkt — und Strategiewerkstatt der richtige Gesprächspartner.

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Häufige Fragen

Wie führe ich ein Team in klassischen, regulierten Industrien ohne Command-and-Control?

Statt Anweisung und Kontrolle braucht es Klarheit über Verantwortlichkeiten (Accountability), persönliches Commitment der Führungskraft und Vertrauen als Basis der Zusammenarbeit. Das ACT-Modell gibt den Rahmen: Führung ohne Druck beginnt damit, dass die Führungskraft selbst nach diesen Prinzipien handelt — sichtbar und konsistent.

Wie implementiere ich Kulturwandel schrittweise in einem Pharmaunternehmen ohne große Umstrukturierung?

Beginne im eigenen Team mit kleinen, sichtbaren Verhaltensänderungen: bessere Meetings, explizite Checkins, transparente Kommunikation. Diese Veränderungen wirken als Vorbild — andere Teams beobachten sie und kopieren sie. Kein Top-Down-Mandat nötig. Entscheidend ist Ausdauer über Jahre, nicht Aktionismus in Quartalen.

Wie baue ich Vertrauen in lateralen Führungsteams auf und überwinde Silos?

Silos entstehen, weil Führungskräfte ihr eigenes Bereichsteam als primäre Loyalitätseinheit sehen. Lenzionis Team Number One löst das: Die laterale Führungsebene muss sich selbst als gemeinsames primäres Team verstehen. Erst wenn Leadership-Ebene aligned ist, können operative Teams überhaupt zusammenarbeiten — Siloabbau beginnt immer oben.

Wie motiviere ich Mitarbeiter in Projekten ohne formale Autorität?

In lateralen Projektstrukturen ohne Weisungsbefugnis entsteht Motivation durch Clarity, Commitment und Vertrauen — nicht durch Hierarchie. Die Projektleitung muss persönlich committed sein, Verantwortlichkeiten klar verankern und ein Vertrauensumfeld schaffen, in dem alle Beteiligten intrinsisch mitwirken wollen.

Warum ist Vorleben als Führungskraft wichtiger als Werte an die Wand zu kleben?

Werte-Poster ändern kein Verhalten. Mitarbeiter und Peers orientieren sich am beobachtbaren Verhalten ihrer Führungskraft. Solange Accountability, Commitment und Transparenz nicht täglich vorgelebt werden, folgt niemand. Kulturwandel in traditionellen Organisationen beginnt mit einer einzigen Führungskraft, die konsequent anders handelt — nicht mit einer Kommunikationskampagne.