Digitale Transformation nachhaltig umsetzen: Der Marathon-Ansatz

Das Problem, das kein Projekt lösen kann

„Digitalisierung ist eine Geschichte, die hat halt keinen Start und kein Ende. Es wird einfach in den nächsten Level jetzt nach oben gehoben werden.”

So bringt es Nicole Groß auf den Punkt — CDO bei Wibu Systems, einem globalen Sicherheitsunternehmen, das vor 36 Jahren als Startup gestartet ist und heute in einer der sensibelsten Schnittstellen von Technologie und Industrie operiert: Lizenzmanagement und IT-Sicherheit weltweit. Nicole Groß promovierte 2012 in digitaler Informationstechnik, spezialisierte sich auf Data Science und IT-Sicherheit in MedTech und bringt damit eine seltene Kombination aus akademischer Tiefe und operativer Führungsverantwortung mit.

Die meisten Unternehmen behandeln Digitalisierung wie ein ERP-Rollout: Projekt starten, Go-live feiern, Ticket schließen. Was Nicole Groß in ihrer Rolle als CDO täglich erlebt, ist das Gegenteil davon — digitale Transformation als permanente Führungsaufgabe, die Kultur, Dateninfrastruktur, Führungskräfteentwicklung und Risikomanagement gleichzeitig adressiert. Wer das nicht versteht, riskiert, Millionen in Einzelprojekte zu investieren, die keine dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit erzeugen.

Diese Seite destilliert die zentralen Frameworks und Einsichten aus dem Gespräch mit Nicole Groß — direkt anwendbar für Führungskräfte, CDOs und PMO-Verantwortliche in etablierten Unternehmen im DACH-Raum, die digitale Transformation nachhaltig umsetzen wollen, statt sie zu verwalten.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Digitalisierung ist kein Projekt mit Enddatum — wer sie so behandelt, verliert strukturell gegen Wettbewerber, die sie als kontinuierlichen Prozess managen.
• Schnelle Gewinne sind kein Zufall — bewusste Projektauswahl zu Beginn einer Transformationsinitiative entscheidet darüber, ob Mitarbeitende Lust auf Veränderung entwickeln oder Widerstand aufbauen.
• Generationenkonflikte bei Technologieeinführung hängen weniger am Alter als an der Persönlichkeit — individuelle Begleitung schlägt Gruppentraining.
• Führungskräfte-Entwicklung muss kontinuierlich sein, nicht einmalig — nur dann werden Führungskräfte zu Multiplikatoren statt zu Bremsern der Transformation.
• Cross-funktionale Teams treiben Qualität und Akzeptanz von Digitalisierungsprojekten stärker als jede technische Architekturentscheidung.
• Datenmanagement ist strategische CDO-Kernaufgabe — nicht IT-Infrastruktur, sondern transparente Informationsbereitstellung für schnellere Entscheidungen.
• Cloud vs. On-Premise ist keine ideologische Frage — sondern eine Risikokalkulation, die Wettbewerbsoptionen und Sicherheitsanforderungen gleichzeitig bewertet.

Im Detail: Wie digitale Transformation nachhaltig wird

Digitale Transformation scheitert häufig, weil sie wie ein klassisches Projekt geplant wird. Führungskräfte in etablierten Unternehmen benötigen stattdessen Modelle, die kontinuierliche Veränderung mit schnellen Entscheidungszyklen verbinden. Das Marathon-mit-Sprints-Modell zeigt, wie nachhaltige Transformation unter Marktdruck funktioniert — jenseits von Projektplänen und Phasengating.

Warum Digitalisierung kein Projektplan ist — und was stattdessen funktioniert

Etablierte Unternehmen mit jahrzehntelanger Marktpräsenz stehen vor einem spezifischen Dilemma: Sie haben bewährte Prozesse, loyale Belegschaften und funktionierende Geschäftsmodelle — und müssen gleichzeitig unter Druck schneller handeln als jemals zuvor. Weltpolitische Volatilität, Lieferkettenrisiken und technologische Sprünge durch KI erzwingen Entscheidungen, für die klassische Strategieplanung nicht ausgelegt ist.

Das Marathon-mit-Sprints-Modell, das Nicole Groß bei Wibu Systems entwickelt hat, gibt darauf eine operative Antwort: Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit durch digitale Kompetenz ist das Marathonziel — stabil, klar, nicht verhandelbar. Innerhalb dieses Rahmens werden jedoch gezielt Sprints identifiziert: Projekte mit schnell sichtbarem Nutzen, die Energie im Unternehmen freisetzen, anstatt sie zu binden.

„Marathon mit Sprintelementen — das ist die Geschichte, wo wir dann in Richtung Risikomanagement kommen.”

Die Risikosteuerung ist dabei nicht optional, sondern struktureller Bestandteil des Modells. Für jede strategische Entscheidung — insbesondere bei Cloud vs. On-Premise — werden drei Parameter bewertet: Auftretenswahrscheinlichkeit, Schadensgrad und Entdeckungswahrscheinlichkeit. Nicole Groß formuliert es direkt: Wer sich gegen Cloud ausspricht, verbaut sich Wettbewerbschancen — wer Cloud unkontrolliert einsetzt, übersieht Sicherheitslücken. Die Antwort ist nicht binär, sondern kalkuliert.

Kulturwandel gezielt auslösen — nicht verwalten

Der häufigste Fehler in Change-Management-Programmen für digitale Transformation in etablierten Unternehmen: Sie kommunizieren die Veränderung, aber nicht den persönlichen Nutzen. Nicole Groß beschreibt das Gegenteil als entscheidend:

„eines der größten Punkte ist, dass man von Anfang an tatsächlich erst schon mal klar kommuniziert, wo soll denn die Reise hingehen, wie wichtig für die Mitarbeitenden ist in dem Zusammenhang, was bringt denn das Ganze auch an Benefit für mich.”

Das Kultur-Wandel-durch-Werteorientierung-Framework setzt genau dort an. Statt Schulungen nach Altersgruppen zu strukturieren, werden individuelle Sorgen und Affinitäten zu neuen Technologien erfasst. Der Befund aus der Praxis ist eindeutig: Technologieresistenz ist keine Generationenfrage, sondern eine Persönlichkeitsfrage.

„es hat gar nicht mehr unbedingt immer mit der Generation oder mit dem Alter zu tun. Hat aber auch sehr viel mit den Persönlichkeiten einzelner zu tun. Und das sind Dinge, wo man die Menschen mit abholen muss.”

Konkret bedeutet das: ältere Mitarbeitende erhalten Wertschätzungsrollen — als Wissensträger, Mentoren und Anker für Wissensmanagement-Systeme. Jüngere ohne Technologieaffinität bekommen individuelle Begleitung. Die Kommunikation fokussiert auf geteilte Unternehmenswerte, nicht auf Compliance-Anforderungen.

Die zweite kritische Komponente: die bewusste Auswahl der ersten Digitalisierungsprojekte. Nicole Groß betont, dass Projekte zu Beginn nicht nach strategischer Wichtigkeit, sondern nach Sichtbarkeit des Benefits ausgewählt werden sollten.

„Eine ganz bewusste Auswahl der ersten Sachen, die dann da gemacht werden — und es weckt relativ schnell dann auch die Lust und die Neugierde.”

Schnelle Gewinne sind kein Luxus — sie sind die Voraussetzung für Akzeptanz bei den nächsten, strategisch relevanteren Schritten.

Cross-funktionale Teams als Qualitätshebel — nicht als Prozessbox

Viele Organisationen setzen cross-funktionale Teams nur in der Softwareentwicklung ein. Nicole Groß beschreibt einen breiteren Einsatz: Als Treiber unternehmensweiter Digitalisierungsprojekte — von Prozessoptimierung bis Produktentwicklung.

„auch cross-funktionale Teams zusammenzubringen und an Optimierungen, an Projekten arbeiten zu lassen, weil letztenendes diese unterschiedlichen Perspektiven machen das aus, die letztenendes die Qualität und auch die Anwendbarkeit des finalen Produkts im Wesentlichen mitbestimmen werden.”

Das Cross-Funktionale Transformationsteams-Modell folgt einem klaren Aufbau: Mindestens drei Fachbereiche (z. B. IT, Business, Operations), gemeinsame Zieldefinition, dezentrale Entscheidungshoheit innerhalb des Teams und transparente Kommunikation der Ergebnisse ins Unternehmen. Entscheidend: Das Team reportet nicht nur nach oben — es entscheidet innerhalb definierter Leitplanken selbst.

Der operative Mehrwert ist nicht nur Qualität, sondern Koordination im Digitalisierungs-Portfolio: Wer cross-funktional arbeitet, verhindert redundante Initiativen und erhöht die Umsetzungsgeschwindigkeit messbar.

Führungskräfte-Entwicklung als strukturelle Notwendigkeit

Führungskräfte in digitalen Transformationsprogrammen werden häufig einmalig geschult — und dann allein gelassen. Nicole Groß beschreibt das als strukturellen Fehler:

„Das eine ist ein sehr großes Programm für unsere Führungskräfte, um sie tatsächlich auf die Neuerungen, die auf uns zukommen werden, vorzubereiten und auch wie Sie das Ganze auch mit ins Unternehmen tragen können. Ich glaube, wir müssen immer gucken, dass die Führungskräfte Unternehmen immer konstant sich weiterbilden, immer konstant auch die Unterstützung kriegen.”

Das Führungskräfte-Entwicklungs-Programm (kontinuierlich) bei Wibu Systems folgt einem sechsstufigen Zyklus: Assess → Training → Coaching → Peer-Learning → Embedding → Review & Adapt. Die Besonderheit: Kultur-Verantwortung wird in KPIs und Erfolgsmetriken der Führungskräfte verankert. Wer Digitalisierung nur als IT-Thema behandelt, verliert die Führungskräfte als Multiplikatoren.

Innovationen kanalisieren — nicht alle gleichzeitig umsetzen

Etablierte Unternehmen mit breiter Belegschaft generieren oft mehr Ideen als sie verarbeiten können. Das Innovations-Kanalisierungs-Prozess-Framework löst dieses Problem ohne Demotivation: Ideen werden transparent gesammelt, aber nach drei Kriterien priorisiert — Time-to-MVP, interner Nutzen (Effizienzgewinn) und externer Nutzen (Kundenprodukt).

Der MVP-Fokus ist bewusst: Schnelle Prototypen schaffen Lernschleifen, verhindern Over-Engineering und halten den Momentum im Unternehmen aufrecht. Entscheidend ist der Feedback-Loop: Gute Ideen dürfen nicht versickern. Transparenz darüber, welche Idee wann und warum priorisiert wird, ist ein unterschätzter Faktor für Mitarbeitendenmotivation im Change Management.

Daten-Governance als Entscheidungsbeschleuniger

„Ich sehe aber auch noch ein sehr sehr großes Potenzial in unseren Daten, das wir heben und bergen können.”

Datenmanagement ist bei Wibu Systems keine IT-Aufgabe — sondern eine strategische CDO-Priorität. Das Daten-Governance für schnellere Entscheidungen-Framework strukturiert sich entlang von fünf Ebenen: Datenqualität sicherstellen, rollenbasierte Zugriffe definieren, automatisierte Reporting-Pipelines aufbauen, Wissensmanagement-Systeme für erfahrene Mitarbeitende einrichten und transparente Kommunikation über Datenzugang etablieren.

„wie kriegen wir die Infrastruktur immer besser in diese Richtung gebaut, dass wir die Daten, die uns zur Verfügung stehen, optimaler nutzen können, optimaler bereitstellen können, dass daraus auch möglichst schnell und transparent für unterschiedliche Personengruppen entsprechende Informationen ersichtlich sind.”

Wissensmanagement ist dabei explizit als CDO-Aufgabe definiert — nicht als HR-Thema. Der Wissensabgang durch Ruhestandswellen in etablierten Unternehmen ist ein konkretes Risiko, das nur durch systematische Dateninfrastruktur und dokumentierte Prozesse kompensiert werden kann.

Vom IT-Projekt zur Business Transformation

Das vielleicht präziseste Framing des gesamten Gesprächs:

„Das geht ja sehr viel weiter als nur, dass ich kein Papier mehr rumtrag — da steckt ja ein so großes Ding dahinter.”

Digitale Transformation ist Geschäftstransformation. Die Wertschöpfung entsteht nicht durch papierlose Prozesse, sondern an der Schnittstelle zwischen internen Effizienzgewinnen und neuen Kundenprodukten — beides gleichzeitig, nicht sequenziell. Wer das versteht, plant Digitalisierungsinitiativen mit doppeltem Return: niedrigere Betriebskosten intern, neue Umsatzströme extern.

„sind jetzt aber irgendwie bei einer ganzen Business Transformation gelandet. […] das zeigt eigentlich für mich diesen Stellenwert von dem Thema Digitalisierung.”

KI-Integration in bestehende Geschäftsmodelle folgt derselben Logik: nicht als technisches Add-on, sondern als strukturelle Erweiterung bestehender Wertschöpfungsketten — mit klarer Priorisierung nach strategischem Hebel, nicht nach technologischer Faszination.

Über Nicole Groß

Nicole Groß ist Chief Digital Officer bei Wibu Systems, einem globalen Anbieter von Sicherheitslösungen für Software-Lizenzierung und IP-Schutz mit 36-jähriger Unternehmensgeschichte. Sie promovierte 2012 in digitaler Informationstechnik und sammelte Spezialisierungserfahrung in Data Science und IT-Sicherheit im MedTech-Umfeld — eine Kombination, die sie zu einer gefragten Stimme an der Schnittstelle von technologischer Tiefe und strategischer Führung macht. Als CDO verantwortet sie die unternehmensweite digitale Transformation inklusive Führungskräfteentwicklung, Daten-Governance und Innovations-Kanalisierung.

Digitale Transformation nachhaltig in Ihrem Unternehmen verankern?

Die sechs Frameworks aus diesem Gespräch — vom Marathon-mit-Sprints-Modell bis zur kontinuierlichen Führungskräfteentwicklung — sind keine Theorie. Sie beschreiben operative Realität in einem 36 Jahre alten Unternehmen, das globale Lieferketten, regulatorischen Druck und technologischen Wandel gleichzeitig managt. Wenn Sie als Führungskraft, CDO oder PMO-Verantwortlicher in einem Unternehmen ab 10 Mio. EUR Jahresumsatz im DACH-Raum stehen und Strategieumsetzung, Umsetzungsgeschwindigkeit und Koordination in Ihren Digitalisierungsinitiativen beschleunigen wollen — dann ist der nächste Schritt ein Gespräch über Ihre spezifische Ausgangslage.

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Häufige Fragen

Wie kann ein etabliertes Unternehmen digitale Transformation ohne kulturelle Widerstände umsetzen?

Kulturwandel gelingt durch klare Kommunikation der Zukunftsvision, bewusste Auswahl erster Projekte mit schnell sichtbarem Nutzen und individuelle Begleitung der Mitarbeitenden. Nicht One-Size-Fits-All-Schulungen, sondern werteorientierte Ansprache auf Persönlichkeitsebene — unabhängig von Alter oder Position.

Was ist der Unterschied zwischen einem digitalen Projekt und echtem Digitalisierungswandel?

Ein digitales Projekt hat ein Enddatum und ein definiertes Deliverable. Echter Digitalisierungswandel verändert Entscheidungsstrukturen, Datennutzung, Führungsverhalten und Geschäftsmodelle dauerhaft — er erzeugt nicht nur Effizienzgewinne, sondern neue Produkte und Wettbewerbsoptionen.

Wie kanalisiere ich zu viele Innovationsideen in einem etablierten Unternehmen strategisch sinnvoll?

Durch transparente Ideensammlung kombiniert mit klaren Priorisierungskriterien: Time-to-MVP, interner Effizienzgewinn und externer Kundennutzen. Nicht alle Ideen parallel, sondern sequenziert — mit aktivem Feedback-Loop, damit gute Ideen nicht versickern und Mitarbeitende motiviert bleiben.

Wie gehe ich mit Generationenkonflikten bei der Einführung neuer Technologien um?

Generationenkonflikte bei Technologieeinführung entstehen seltener durch Alter als durch Persönlichkeit und individuelle Technologieaffinität. Entscheidend ist, die spezifischen Sorgen einzelner Menschen zu verstehen, maßgeschneiderte Begleitung anzubieten und älteren Mitarbeitenden Wertschätzungsrollen als Wissensträger und Mentoren zu geben.

Cloud oder On-Premise: Welche Risikomanagement-Kriterien sollten Entscheider beachten?

Die Entscheidung ist keine ideologische, sondern eine Risikokalkulation entlang drei Parameter: Auftretenswahrscheinlichkeit, Schadensgrad und Entdeckungswahrscheinlichkeit. Cloud bietet Wettbewerbsoptionen, erfordert aber Sicherheitsmechanismen und Spielregeln. On-Premise reduziert Abhängigkeiten, schränkt Skalierbarkeit ein. Beide Optionen müssen szenarisch bewertet werden.