Unternehmenskultur bei schnellem Wachstum skalieren: Celonis-Playbook

Das Problem, das kaum jemand rechtzeitig löst

Rasantes Wachstum stellt Führungskräfte vor ein unterschätztes Dilemma: Während kleine Teams durch persönliche Beziehungen funktionieren, benötigen skalierte Organisationen systematische Kulturdefinition. Wie man diese Transition meistert – und welche Koordinationsmechanismen dabei entscheidend sind – zeigt das Beispiel von Celonis, das in drei Jahren sein Team von 800 auf über 3.000 Mitarbeitende vergrößerte.

„Wenn eine Firma klein ist, kennt jeder jeden noch — und die Gründer als Persönlichkeiten stehen für die Kultur. Wenn eine Firma Größe erreicht, funktioniert diese Eins-zu-Eins-Beziehung nicht mehr. Man muss das codieren und erlebbar machen.”

Diese Diagnose stammt von André Heinz, Global Head of People & Culture bei Celonis — dem führenden Process-Intelligence-Unternehmen aus München. Als Heinz im Oktober 2020 zu Celonis stieß, zählte das Unternehmen 800 Mitarbeitende. Zum Zeitpunkt dieses Gesprächs waren es über 3.000 — ein 3,75-faches Wachstum in rund drei Jahren, platziert in der Spitzengruppe der am schnellsten wachsenden Technologiefirmen weltweit.

Was passiert mit Unternehmenskultur, Wertesystem und organisationaler Identität, wenn eine Firma in diesem Tempo skaliert, gleichzeitig international expandiert und dabei eine Belegschaft aufbaut, in der 80 Prozent der Mitarbeitenden zur Generation Z gehören? Heinz liefert keine abstrakten HR-Konzepte, sondern ein operatives Playbook — mit konkreten Frameworks, messbaren Ergebnissen und klaren Prioritäten für jeden, der Führungskultur unter Wachstumsdruck aufrechterhalten will.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Kultur ist kein Foliensatz — sie entsteht durch intensive Erlebnisse, konsistentes Vorleben der Führungsebene und kodifizierte Leadership Principles, nicht durch Jahreskommunikation.
• Middle Management ist die Engstelle, nicht die Führungsspitze. Bei rapider Skalierung über mehrere neue Hierarchieebenen ist das Mittelmanagement der einzige belastbare Transmissions-Layer zwischen Strategie und Ausführung.
• Onboarding ist kulturelle Skalierbarkeit, keine HR-Verwaltung — eine mehrtägige Onboarding Week mit Gründerbeteiligung, Produkttraining und Strategiekontext ist Hochinvestition, kein Luxus.
• Gen-Z-Talentbindung erfordert eine explizite Employer Value Proposition auf Basis langfristiger Megatrends — Purpose, Wachstum und Gemeinschaft schlagen klassische Jobsicherheit.
• Leadership Principles müssen explizit kodifiziert werden, sobald externe Führungskräfte eingestellt werden — jede Person bringt „Rezepte” früherer Arbeitgeber mit, die aktiv kontrolliert werden müssen.
• Kontextkommunikation ist Daueraufgabe, nicht Krisenmanagement — das ständige Erklären des „Warum” hinter Entscheidungen ist kein Zeichen von Unsicherheit, sondern von strategischer Reife.
• Impact Days machen Purpose operativ statt dekorativ — die Anwendung des eigenen Produkts auf Non-Profit-Probleme erzeugt innere Konsistenz und zieht purpose-getriebene Talente an.

Im Detail: Das Celonis-Playbook für Kulturmanagement in Wachstumsphasen

Rasantes Wachstum gefährdet systematisch die Unternehmenskultur – nicht durch schlechte Führung, sondern durch strukturelle Zwänge. Neue Hierarchien, dezentrale Standorte und eine Mehrheit von Mitarbeitenden ohne Gründungserfahrung erodieren etablierte Werte. Das Celonis-Beispiel zeigt: Bei Expansion um das Vierfache verliert die kulturelle DNA schnell an Bindungskraft, wenn kein strukturiertes Kulturmanagement gegensteuert.

Warum Unternehmenskultur bei schnellem Wachstum systematisch erodiert

Kulturelle Erosion ist kein Führungsversagen — sie ist strukturell. Wer von 800 auf 3.000 Mitarbeitende wächst, schafft zwangsläufig neue Hierarchieebenen, neue Standorte und eine Mehrheit von Mitarbeitenden, die das Unternehmen nie in seiner Gründungsphase erlebt haben.

Das Celonis-Büro in Madrid illustriert das exemplarisch: Als Heinz 2020 anfing, hatte der neue Standort bereits 50 Mitarbeitende — von denen genau einer vorher bei Celonis gearbeitet hatte. Heute sind es über 600 Personen. Neunundneunzig Prozent der ursprünglichen Madrid-Belegschaft kamen von außen. „Das war auch einer von 50 Leuten. Heute haben wir dort über 600 Mitarbeiter.” Kulturelle Heterogenität ist bei diesem Wachstumstempo der Normalzustand, nicht die Ausnahme.

Die naheliegende Antwort — mehr Kommunikation von oben, regelmäßige All-Hands, ein neues Werte-Dokument — greift zu kurz. Heinz ist explizit:

„Ich bin großer Fan davon, über Kultur nicht zu reden nur im Sinne von konzeptionellen Ideen und hübschen Folien und dann danke einmal im Jahr das CEO während der Weihnachtsfeier irgendwas zur Kultur sagt, sondern das wirklich in Erfahrungen zu übertragen.”

Kulturelle DNA wird nicht durch Folien weitergegeben, sondern durch intensive Erlebnisse.

Das Onboarding als kulturelle Impfung — nicht als Verwaltungsakt

Der erste und wichtigste Hebel ist die Intensive Onboarding Week. Celonis hat das Onboarding als strategische Investition in kulturelle Skalierbarkeit neu definiert — nicht als Pflichtprogramm für neue Mitarbeitende, sondern als primären Moment der kulturellen Transmission.

Das Format: Mehrtägige physische Präsenz am Hauptsitz oder regional, Kultur-Sessions durch Gründer und Executive Team, strategischer Kontext durch Leadership, hands-on Produkttraining für alle Rollen — inklusive Administration, HR und Finance —, Netzwerkaufbau und Post-Onboarding-Coaching durch Executive-Sponsors.

„Wir haben sehr großen Wert aufs Onboarding gelegt. Wir haben eine Onboarding Week, wo ich auch teilnehme und unsere Gründer auch teilnehmen und die Firma vorstellen, über Kultur reden, über die Strategie reden. Wir haben auch ganz hands-on mit dem Produkt gearbeitet.”

Entscheidend ist die Beteiligung der Gründer und des Executive Teams — nicht als symbolische Geste, sondern als strukturelle Anforderung. In einer Remote-first-Welt, in der neue Mitarbeitende über Monate hinweg keinen direkten Kontakt zur Führungsebene haben, ist die Onboarding Week oft der einzige Moment, in dem das „Warum” der Firma von den Personen transportiert wird, die es verkörpern.

Middle Management: Der kritischste Transmissions-Layer

Der zweithäufigste Fehler bei der Skalierungskultur ist die Vernachlässigung des Mittelmanagements. Führungsverantwortliche reden mit dem Executive Team, investieren in Senior-Leadership-Development — und übersehen, dass bei 3x-Wachstum die entscheidenden Kommunikations- und Koordinationsknoten auf der mittleren Führungsebene liegen.

„Wir müssen sehr stark das Mittelmanagement mit einbinden, weil wenn du so schnell skalierst, entscheiden plötzlich Führungsebenen über mehrere Levels, alles mit neuen Leuten besetzt. Die Entscheidungen werden immer schwieriger in beide Richtungen durchzukommunizieren.”

Celonis hat darauf mit dem Leadership Forum geantwortet: ein zweijähriges Programm mit 15–20 hochrelevanten Führungskräften aus dem Mittelmanagement. Quartalsweise, zweitägige Sessions gemeinsam mit dem Executive Team an konkreten Strategieprojekten — Go-to-Market, Organisationsentwicklung, Produktstrategie. Keine Schulungsveranstaltung, sondern gemeinsame Arbeit an unternehmenskritischen Themen.

Das Ziel: Entkoppelung verhindern. Wenn Middle Management keine direkte Verbindung zur Strategieebene hat, entstehen Interpretationslücken, Cargo-Kulturen früherer Arbeitgeber und eine Koordination über Hierarchieebenen, die auf Annahmen statt auf Kontext basiert.

Leadership Principles: Keine Selbstverständlichkeit bei externen Einstellungen

Wachstumsunternehmen stellen zwangsläufig Führungskräfte von außen ein — aus Google, Salesforce, Oracle, SAP. Jede Person bringt eine implizite Theorie des Führens mit. Was bei einem früheren Arbeitgeber funktioniert hat, wird unreflektiert auf das neue Umfeld übertragen.

„Wir haben sehr viele Führungskräfte von anderen Firmen dazu geholt und da kommt ja jeder mit seinem Rezept an Erfolgsfaktoren. Ich habe gesagt, wir müssen uns mal zusammensetzen und wir haben das jetzt englisch Leadership Principles definiert, um festzulegen, wie wollen wir eigentlich führen hier bei Celonis.”

Die Celonis Leadership Principles sind das Ergebnis eines strukturierten Prozesses: Executive Team und neu eingestellte externe Führungskräfte kommen zusammen, diskutieren explizit, welche Führungsansätze sie mitbringen — und definieren dann, was bei Celonis spezifisch gilt. Fokus: Purpose-Kommunikation statt reiner Zielverfolgung, Kundenorientierung, Teamorientierung.

Das verhindert Cargo-Kultur — die unbeabsichtigte Übernahme von Ritualen früherer Arbeitgeber, die im neuen Kontext keine Funktion erfüllen. Bei einer Kulturentwicklung im Mittelstandsunternehmen oder bei SaaS-Scale-ups ist dieses Risiko besonders hoch, weil externe Seniorkräfte oft aus wesentlich größeren oder anders strukturierten Organisationen kommen.

Kontextkommunikation als Daueraufgabe — nicht als Krisenreaktion

Eines der präzisesten Erkenntnisse aus dem Gespräch betrifft die Art, wie Führungskräfte mit permanenter Veränderung kommunizieren.

„Wir sind in der permanenten Dynamik in einem Markt, der neu ist. Da ist es extrem wichtig, immer wieder Kontext zu geben, immer wieder zu erklären, warum treffen wir jetzt eine bestimmte Entscheidung und warum ist die für die Firma richtig.”

Kontextkommunikation wird in Wachstumsphasen oft als Schwäche wahrgenommen — wer immer erklärt, signalisiert scheinbar Unsicherheit. Das Gegenteil ist wahr. In schnell wachsenden Organisationen, die in neuen Märkten operieren, ist das permanente Erklären des Warums der einzige Weg, um Ausführungskonsistenz über mehrere neue Führungsebenen hinweg zu gewährleisten.

Heinz beschreibt das als Anti-Schambewusstsein: „Das Kontext ist extrem wichtig und wird oft sehr oft übersehen. Man muss da wirklich immer wieder reinvestieren und sich die Zeit nehmen und erklären und auch wiederholen und sich nicht dafür schämen, dass man mehrfach das Gleiche erzählt.”

Strategische Kommunikation an Mitarbeiter ist keine Weichware — sie ist operative Voraussetzung für skalierbare Strategieumsetzung.

Purpose operativ machen: Impact Days statt CSR-Folie

Die Generation Z — 80 Prozent der Celonis-Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von 33 Jahren — reagiert allergisch auf abstrakten Purpose. Mission Statements in Unternehmensbroschüren erzeugen Zynismus, wenn sie im Arbeitsalltag keine Entsprechung finden.

Celonis hat mit den Impact Days ein Format geschaffen, das Purpose erlebbar macht: Einmal jährlich erhält die gesamte Belegschaft einen Tag, um Beiträge außerhalb der Firma zu leisten — mit lokalen Partnerorganisationen (Tafeln, Obdachlosenhilfe) oder durch Anwendung des eigenen Produkts auf Non-Profit-Herausforderungen.

„Wir haben sogenannte Impact Days, wo wir der ganzen Firma ein Tag lang Zeit geben, Dinge für andere zu tun, außerhalb der Firma. Das Produkt tatsächlich anzuwenden, z.B. die Non-Profit zu zeigen — SOS Kinderdorf ist ein Beispiel.”

Die strategische Intelligenz dahinter: Celonis verwendet denselben Produkt-Engine, den das Unternehmen an Unternehmenskunden verkauft, um echte gesellschaftliche Probleme zu lösen. Das erzeugt innere Konsistenz zwischen Produkt, Geschäftsmodell und Kulturanspruch — und macht impact-orientierte Mitarbeiterkultur nicht zu einer separ