Strategielähmung überwinden & Umsetzung starten: Das Macher-Prinzip

Das Problem, das kein Strategiedeck löst

„scheitern die meisten Dinge schon eigentlich bevor sie losgehen… wenn du nicht mal anfängst dann kannst du ja nicht mal über scheitern reden sondern du hast es nie gemacht” — Steffen Tomasi, CEO, Flyerline Schweiz AG

Strategielähmung ist kein Ressourcenproblem. Es ist kein Marktproblem. Es ist ein Handlungsproblem — und es betrifft Konzerne genauso wie KMUs, Startups genauso wie etablierte Mittelständler.

Steffen Tomasi ist Gründer und Inhaber von Flyerline Schweiz AG, einem Unternehmen mit 65 Mitarbeitenden, das gegen den globalen Trend des Druckereimarktsterbens wächst — durch radikale Digitalisierung auf industriellem Niveau, gestartet mit eineinhalb Personen, ohne fertigen Masterplan. Was ihn von den meisten Führungskräften unterscheidet: Er denkt strategisch, aber handelt sofort.

Dieser Artikel destilliert die zentralen Erkenntnisse aus dem Gespräch mit Tomasi für Führungskräfte, die Strategieumsetzung nicht länger dem nächsten Quartal überlassen wollen.

Die wichtigsten Erkenntnisse

• Strategielähmung entsteht nicht durch fehlende Planung, sondern durch zu viel davon — wer alle Szenarien durchspielt, bevor er startet, erstickt Initiativen im Keim.
• Das Macher-Mindset kombiniert Langzeitvision mit sofortigem Handeln — nicht entweder/oder, sondern beides parallel.
• Scheitern ist kein Gegenteil von Erfolg, sondern ein struktureller Teil davon — wer nie scheitert, hat nie ernsthaft versucht.
• Radikale Neuerfindung schlägt schrittweise Optimierung — Flyerline hat Offsetdruck vollständig eliminiert statt ihn zu modernisieren.
• Realtime-Anpassung ist keine Notlösung, sondern die eigentliche Strategie — auf Marktfeedback reagieren ist schneller als jeder Jahresplan.
• Grundwerte (Verantwortung, Verbindlichkeit, Eigenverantwortung, Demut) sind Navigationsinstrumente in volatilen Zeiten — nicht Kulturdekorationen.
• Die perfekte Führungskombi ist finanzielles Denken plus Macher-Mentalität — keines von beidem allein reicht.

Im Detail: Warum Unternehmen an Strategielähmung scheitern — und wie man sie überwindet

Viele Unternehmen scheitern nicht an schlechten Strategien, sondern an ihrer Umsetzung. Der Grund: Organisationen spalten sich in Strategen und Macher auf. Während die einen planen, warten die anderen auf Freigaben. Wer beide Rollen vereint — Vision mit konkreter Handlungsfähigkeit — durchbricht diese Lähmung und setzt Strategien tatsächlich um.

Der Unterschied zwischen Strategen und Machern

Es gibt in fast jeder Organisation zwei Typen von Führungspersonen: die, die denken, und die, die tun. Das Problem: In den meisten Unternehmen dominieren die Strategen die Entscheidungsräume, während die Macher auf Freigaben warten.

Steffen Tomasi beschreibt sich selbst explizit als beides — und das ist der Kern seines Erfolgsmodells:

„ich bin nicht nur ein Visionär sondern ich bin auch ein Macher… die Strategen die überlegen sich irgendwas und bleiben da irgendwo dann in ihrer Strategie stecken und ich bin der wo es tun”

Handlungsorientierung versus Strategielähmung ist keine Charakterfrage. Es ist eine Prozessfrage. Wer Entscheidungsstrukturen so baut, dass jede Initiative erst nach vollständiger Analyse starten darf, baut Lähmung systematisch ein. Die Alternative: eine übergeordnete Strategie festlegen — Richtung, Werte, Ziel — und dann mit den vorhandenen Mitteln beginnen.

Das Framework, das Tomasi implizit beschreibt, lässt sich in vier Schritten skizzieren:

1. Klare übergeordnete Strategie definieren (Nachhaltigkeit, finanzielle Unabhängigkeit, Verantwortung gegenüber 65 Mitarbeitenden)
2. Sofort mit verfügbaren Mitteln starten — nicht auf Perfektion oder vollständige Ressourcen warten
3. In Echtzeit auf Feedback reagieren und anpassen
4. Scheitern als Lernquelle akzeptieren, nicht als Endpunkt

Das Realtime-Adaptation-Modell: Der Flugzeugpilot-Ansatz

Einer der prägnantesten Gedanken im Gespräch ist die implizite Piloten-Metapher: Ein Flugzeug startet nicht erst, wenn alle denkbaren Turbulenzen kartiert sind. Es startet — und der Pilot reagiert auf das, was kommt.

Flyerline wurde mit 1,5 Personen gegründet. Keine große Kapitalausstattung, kein ausgereifter Rollout-Plan. Stattdessen: starten, schauen ob es funktioniert, reagieren, skalieren.

„ich habe damals wo ich die Flyerline gegründet habe waren wir eineinhalb Personen und man hat halt mal angefangen”

Das ist kein Zufall und keine Naivität. Es ist eine bewusste strategische Entscheidung gegen Perfektionismus. Wer auf die perfekte Konstellation wartet — das richtige Marktumfeld, das vollständige Team, das fertige Produkt — wartet in der Regel zu lang.

Für Strategische Exekution im PMO-Kontext bedeutet das konkret: Initiativen brauchen einen funktionsfähigen Minimum-State, nicht einen vollständigen Business Case, um zu starten. Die erste Iteration liefert mehr Information als jede Vorab-Analyse.

Fehlerkultur als Wettbewerbsvorteil: Warum Scheitern zur Strategieumsetzung gehört

Die deutsche Unternehmenskultur hat ein strukturelles Problem mit Scheitern: Es wird als Versagen gewertet, nicht als Datenpunkt. Das Ergebnis ist eine kollektive Risikovermeidung, die iterative Geschäftsmodell-Entwicklung systematisch verhindert.

Tomasi formuliert das direkt:

„scheitern ist eben ist nicht das Gegenteil von Erfolg sondern ein Teil vom Erfolg… und wer keine Fehler macht macht auch sonst nicht viel”

Fehlerkultur in der agilen Transformation ist kein HR-Thema. Es ist ein Exekutions-Thema. Wer seinen Teams signalisiert, dass Fehler karriereschädlich sind, wird keine Macher entwickeln — sondern Strategen, die sich absichern.

Das größte Learning aus Fehlschlägen ist laut Tomasi nicht das Vermeiden zukünftiger Fehler, sondern die Fähigkeit, nicht darin steckenzubleiben:

„das größte leerning ist… wenn du ein scheitern erlebst auf deinem Weg dann dann ist es sehr wichtig dass du da nicht stecken bleibst sondern eben das Positive aus dem rausziehst”

Für Executive Coaching und Macher-Entwicklung in Organisationen bedeutet das: Der erste Schritt ist nicht, Fehler zu vermeiden, sondern Strukturen zu schaffen, in denen Teams nach einem Fehlschlag das Positive extrahieren und weitergehen — ohne Postmortem-Theater, ohne Schuldzuweisungen.

Radikale Digitalisierung als strategische Entscheidung: Das Flyerline-Modell

Flyerline Schweiz AG ist kein typisches Digitalisierungsbeispiel. Das Unternehmen hat nicht digitale Kanäle zu analogen Prozessen hinzugefügt — es hat Offsetdruck komplett eliminiert und sich auf digitale Masscustomization auf industriellem Niveau umgestellt.

„wir haben Offsetdruck rausgeschmissen wir machen rein also radikal digital wie ich das nenne auf industriellem Niveau maßcustomizing Individualität und das ist das wo die Zukunft ist”

Das ist keine schrittweise Optimierung. Das ist Radikale Digitalisierung Industrie 4.0 als Überlebensstrategie in einem schrumpfenden Markt. Und es zeigt, was Digitale Transformation im DACH-Raum wirklich bedeutet: nicht Tools wechseln, sondern Geschäftsmodelle neu erfinden.

Für Unternehmen ab 10 Mio. EUR Jahresumsatz, die an Strategieumsetzung arbeiten, ist die entscheidende Frage nicht “Wie optimieren wir das Bestehende?” sondern: “Was eliminieren wir, um das Neue zu ermöglichen?”

Grundwerte als Navigationsinstrument in volatilen Zeiten

Strategieumsetzung scheitert nicht nur an Prozessen. Sie scheitert an Eigenverantwortung in Führungsstrukturen — oder deren Fehlen. Wenn Teams darauf warten, dass Entscheidungen von oben kommen, entsteht Lähmung auf jedem Level der Organisation.

Tomasi beschreibt vier Grundwerte, die er aktiv vorlebt — nicht predigt:

• Verantwortung — aktiv übernehmen, nicht delegieren
• Verbindlichkeit — Zusagen halten, nicht verwalten
• Demut — Lernbereitschaft als Führungshaltung
• Eigenverantwortung — nicht auf Netzwerk oder Rettung warten

„das wichtigste was ich bei meinem Junior setz… ist Werte vorlegen die Grundwerte vorleben eben auch dieses machen dieses trauen dieses äh Verantwortung übernehmen”

Verbindlichkeit in der Unternehmenskultur ist dabei kein weiches Führungsthema. Es ist ein harter Exekutions-Hebel. Wo Verbindlichkeit fehlt, fehlt Throughput. Wo Eigenverantwortung fehlt, fehlt Geschwindigkeit.

Die perfekte Führungskombination: Finanzer plus Macher

Eine der präzisesten Beobachtungen im Gespräch betrifft die Zusammensetzung von Führungsteams. Tomasi spricht sich explizit gegen monodimensionale Teams aus:

„ich glaube die die perfekte Kombination ist wenn du ein jemand hast aus den Finanzen der gleichzeitig noch irgendwo so aus der Wirtschaft kommt… es braucht beides es braucht alles”

Strategische Exekution im PMO und Management Durchsatzoptimierung scheitern häufig genau an dieser Lücke: Finanzgetriebene Führung ohne Umsetzungskompetenz produziert präzise Forecasts und verzögerte Exekution. Macher ohne finanzielle Disziplin verbrennen Ressourcen im Iterieren.

Die Kombination — jemand mit finanziellem Denken und Macher-Mentalität — ist das, was nachhaltige Unternehmensentwicklung im DACH-Raum ermöglicht. Für Flight Levels Implementierung und agile Transformation großer Organisationen bedeutet das: beide Profile müssen in Entscheidungsräumen vertreten sein.

Erfolg messen jenseits von Finanzkennzahlen

Tomasi beschreibt eine Definition von Erfolg, die für strategische Führungskräfte relevant ist: Erfolg entsteht, wenn etwas wirklich funktioniert — wenn die Wirkung spürbar ist, nicht wenn eine Zahl im Dashboard grün wird.

Er illustriert das mit einem persönlichen Beispiel: Als DJ im Hallenstadion Zürich vor 20.000 Menschen einen selbstproduzierten Song spielte, den das Publikum noch nie gehört hatte — und die Menge darauf reagierte:

„Erfolg macht mich glücklich wenn was funktioniert… das war für mich das schönste von allem wenn die Leute dann 20.000 Leute auf einen Song abgefeiert haben den sie noch nie in ihrem Leben gehört haben”

Das ist keine romantische Ablenkung. Es ist eine operative Aussage: Wirkung vor Metrik. Wer nur auf Finanzkennzahlen optimiert, verliert das Signal, ob die Strategie tatsächlich greift. Und wer nie echte Wirkung erlebt, verliert die Motivation, weiterzumachen.

Pragmatisch anfangen: Was “einfach starten” konkret bedeutet

Das Gegenargument zu sofortigem Handeln ist immer dasselbe: “Aber wir haben noch nicht genug Information.” Tomasi widerlegt das implizit durch die Geschichte von Flyerline — aber auch durch eine direkte Handlungsempfehlung:

„man kann heute